الكاتب: Zuhair Abu Alrish

آخر تحديث: 3 نوفمبر 2026

المخرج الرئيسي لعملية التحليل الكمي للمخاطر (Perform Quantitative Risk Analysis) هو تحديثات وثائق المشروع، وأهمها تقرير المخاطر. يُضاف إليه تقييم التعرض الكلي لمخاطر المشروع، مثل احتمال إنهائه في الموعد وضمن الميزانية، ونتائج التحليل الاحتمالي التفصيلي، وقائمة المخاطر الفردية ذات الأولوية، والاتجاهات في النتائج، وتوصيات الاستجابة.

التحليل النوعي يرتّب المخاطر: هذه عالية وتلك منخفضة. التحليل الكمي يجيب عن سؤال مختلف: كم ستكلفنا هذه المخاطر مجتمعة بالأيام والريالات، وما احتمال أن ننجح؟ ولأنه يحتاج بيانات ووقتاً وأدوات، فهو لا يُطبق في كل مشروع؛ بل في المشاريع الكبيرة أو الاستراتيجية أو التي يطلب فيها الراعي أو العقد تحليلاً احتمالياً. السؤال الشائع في الاختبار: ما الذي تنتجه هذه العملية؟

ما المخرج الرئيسي للعملية؟

في منهجية PMI، المخرج الأساسي لعملية Perform Quantitative Risk Analysis هو تحديثات وثائق المشروع، وعلى رأسها تقرير المخاطر (Risk Report). ويُضاف إليه:

1. تقييم التعرض الكلي للمخاطر: مثل احتمال تحقيق أهداف المشروع (مثلاً: احتمال الانتهاء قبل 30 يونيو 42%)، ودرجة التباين الممكنة في النتائج.
2. التحليل الاحتمالي التفصيلي: منحنيات S، وقيم P50 وP80 للتكلفة والمدة، ومقدار الاحتياطي المطلوب لمستوى ثقة معين، ومخطط تورنادو الذي يرتب المخاطر حسب أثرها.
3. قائمة مرتبة بالمخاطر الفردية ذات الأولوية: تلك التي تساهم أكثر في عدم اليقين الكلي، وفق تحليل الحساسية.
4. اتجاهات النتائج: مقارنة نتائج التحليل عبر الزمن تُظهر هل يتحسن التعرض للمخاطر أم يسوء.
5. توصيات الاستجابة: مثل تعديل التاريخ المستهدف، أو زيادة الاحتياطي، أو تقليص النطاق عالي المخاطرة.

لاحظ أن سجل المخاطر ليس المخرج الأساسي هنا كما في التحديد والتحليل النوعي، بل تقرير المخاطر، لأن التحليل الكمي يتناول المشروع ككل.

مثال محلول: شجرة قرار

إحدى أدوات التحليل الكمي هي شجرة القرار، وتُستخدم عندما يوجد قرار بين بدائل لكل منها مخاطر مختلفة. فريق يحتاج نظاماً لإدارة المخزون:

الخيار (أ) شراء نظام جاهز: 120,000، والتكلفة شبه مؤكدة.
الخيار (ب) تطوير داخلي: 80,000، لكن بناءً على مشاريع سابقة هناك احتمال 40% أن يحتاج إعادة عمل تكلفتها 70,000.

القيمة النقدية المتوقعة (EMV) للخيار (ب) = 80,000 + (0.40 × 70,000) = 80,000 + 28,000 = 108,000.

بالمعيار الكمي وحده، التطوير الداخلي أرخص بـ 12,000 في المتوسط. لكن التقرير الجيد لا يكتفي بذلك: في 40% من الحالات سيكلف (ب) 150,000، أي أكثر من (أ) بـ 30,000. فإذا كانت المؤسسة لا تتحمل هذا التذبذب (ميزانية ثابتة لا يمكن تجاوزها)، فقد يكون (أ) هو الخيار الأنسب رغم EMV أعلى. هذا ما يسمى “مدى تقبل المخاطر” (Risk Appetite)، ويجب أن يظهر في التوصية.

متى لا تحتاج التحليل الكمي؟

في مشروع صغير قصير لا يوجد فيه بيانات كافية، يكون التحليل النوعي كافياً، وتطبيق مونت كارلو بمدخلات مختلقة يعطي شعوراً زائفاً بالدقة. خطة إدارة المخاطر هي التي تحدد هل سيُطبق التحليل الكمي، وعلى أي مستوى.

التحليل النوعي مقابل التحليل الكمي

ما الأدوات الأكثر استخداماً في التحليل الكمي؟

• المحاكاة (مونت كارلو): تعطي توزيعاً احتمالياً لمدة المشروع وتكلفته.
• تحليل الحساسية ومخطط الإعصار (Tornado): يبين المخاطر التي لها أكبر أثر على النتيجة.
• تحليل شجرة القرار: يقارن البدائل باستخدام القيمة النقدية المتوقعة EMV.
• مخططات التأثير: تمثل العلاقات بين المتغيرات والقرارات في موقف غير مؤكد.

مثال توضيحي: بعد محاكاة جدول مشروع مدته المخططة عشرة أشهر، يذكر تقرير المخاطر أن احتمال الانتهاء خلال عشرة أشهر 35% فقط، وأن الوصول إلى ثقة 80% يحتاج 11.5 شهراً، وأن ثلاث مخاطر مرتبطة بالمورد الرئيسي مسؤولة عن معظم التباين. هذه هي النتائج التي يحتاجها الراعي ليتخذ قراره.

سؤال على نمط الاختبار

أكمل مدير المشروع تحليلاً كمياً للمخاطر أظهر أن احتمال الانتهاء في الموعد 45%. أين يجب توثيق هذه النتيجة؟

أ) سجل القضايا (Issue Log)
ب) تقرير المخاطر (Risk Report)
ج) ميثاق المشروع
د) سجل الدروس المستفادة فقط

الإجابة: ب. تقييم التعرض الكلي للمخاطر واحتمال تحقيق الأهداف من تحديثات تقرير المخاطر. سجل القضايا للمشكلات التي وقعت فعلاً، والميثاق لا يُحدَّث بنتائج التحليل.

أسئلة شائعة

ما المخرج الرئيسي لعملية التحليل الكمي للمخاطر؟

تحديثات وثائق المشروع وعلى رأسها تقرير المخاطر: تقييم التعرض الكلي، والتحليل الاحتمالي، والمخاطر ذات الأولوية، وتوصيات الاستجابة.

ما القيمة النقدية المتوقعة (EMV)؟

حاصل ضرب احتمال الحدث في أثره المالي. في مثال شجرة القرار: 80,000 + (0.40 × 70,000) = 108,000.

هل يُطبَّق التحليل الكمي في كل مشروع؟

لا. يُطبَّق في المشاريع الكبيرة أو الاستراتيجية أو حين يطلبه الراعي أو العقد، وخطة إدارة المخاطر هي التي تحدد ذلك.

اقرأ أيضاً:

• محاكاة مونت كارلو
• المخاطر الكلية والمخاطر الفردية
• الاحتياطي الطارئ والاحتياطي الإداري

المصادر: PM Study Circle – Quantitative Risk Analysis Process · PMI (David Hillson) – How Risky Is Your Project?

آخر تحديث: 3 نوفمبر 2026

مدخلات عملية تحديد المخاطر (Identify Risks) تشمل خطة إدارة المشروع، وبخاصة خطة إدارة المخاطر وخطوط أساس النطاق والجدول والتكلفة، ووثائق المشروع مثل سجل الافتراضات وسجل أصحاب المصلحة وسجل الدروس المستفادة وتقديرات المدد والتكاليف، إضافة إلى الاتفاقيات ووثائق الشراء والعوامل البيئية للمؤسسة وأصول العمليات التنظيمية.

قوائم المدخلات في دليل PMBOK طويلة، وحفظها كقائمة لا يفيد كثيراً. الطريقة الأذكى لفهمها أن تسأل عن كل وثيقة: ما نوع المخاطر التي تختبئ فيها؟ فالمخاطر لا تأتي من الفراغ، بل من افتراضات لم تُختبر، وتقديرات متفائلة، وعقود فيها ثغرات، وتجارب سابقة نُسيت.

ما مدخلات تحديد المخاطر مصنفة حسب ما تكشفه؟

من خطة إدارة المشروع: خطة إدارة المخاطر (تحدد الأدوار والفئات وطريقة التحديد)، وخطط إدارة المتطلبات والجدول والتكلفة والجودة والموارد، وخطوط الأساس الثلاثة. كل خطة تكشف مخاطر في مجالها؛ جدول مضغوط بلا فائض مثلاً مصدر مخاطر بحد ذاته.

سجل الافتراضات (Assumption Log): ربما أغنى مدخل على الإطلاق. كل افتراض هو مخاطرة محتملة إذا ثبت خطؤه. “افترضنا أن الموافقات الحكومية تستغرق 30 يوماً” تعني مخاطرة: قد تستغرق 60.

تقديرات المدة والتكلفة: التقدير بنطاق واسع (مثلاً 20 إلى 45 يوماً) يشير إلى عدم يقين كبير. والتقدير الذي لا يوجد له أساس موثق يستحق التشكيك.

سجل القضايا (Issue Log): المشكلات الحالية قد تولّد مخاطر مستقبلية؛ استقالة مهندس اليوم مخاطرة على جودة التسليم بعد شهرين.

سجل الدروس المستفادة: من المشروع الحالي ومن مشاريع مشابهة سابقة (ضمن أصول العمليات التنظيمية). أرخص مصدر للمخاطر: شخص آخر دفع ثمنها قبلك.

وثائق المتطلبات وسجل أصحاب المصلحة: متطلبات غامضة أو متعارضة، وأصحاب مصلحة مؤثرون غير داعمين.

الاتفاقيات ووثائق المشتريات: شروط التسليم والغرامات، والاعتماد على مورد واحد، والعقود ذات السعر الثابت التي قد تدفع المورد لتقليل الجودة.

العوامل البيئية للمؤسسة: معايير الصناعة، والدراسات المنشورة، والظروف الاقتصادية والتنظيمية.

مثال: مشروع افتتاح عيادة

سجل الافتراضات يقول: “ترخيص وزارة الصحة خلال 45 يوماً”. سجل الدروس المستفادة من فرع سابق يقول: “استغرق الترخيص 75 يوماً بسبب ملاحظات على مخطط التهوية”. والعقد مع مقاول التجهيز بسعر ثابت دون بند واضح لتعديلات الجهة المرخصة.

من هذه الوثائق الثلاث وحدها نكتب مخاطرة واضحة بصيغة (السبب – الحدث – الأثر): بسبب احتمال ملاحظات الجهة المرخصة على المخططات الفنية، قد يتأخر الترخيص عن 45 يوماً، مما يؤدي إلى تأخر الافتتاح وتكاليف تعديل غير مغطاة في عقد المقاول. هذه الجملة لم تأتِ من جلسة عصف ذهني، بل من قراءة المدخلات بعين ناقدة.

ما المخرج؟

سجل المخاطر (المخاطر الفردية، ومالكوها المحتملون، والاستجابات المقترحة إن وُجدت)، وتقرير المخاطر (مصادر المخاطر الكلية وملخص المخاطر المحددة)، وتحديثات على وثائق مثل سجل الافتراضات.

أمثلة على ما يكشفه كل مدخل

ما الأخطاء الشائعة عند تحديد المخاطر؟

• تحديدها مرة واحدة: تحديد المخاطر عملية متكررة طوال المشروع، لا ورشة في البداية فقط.
• كتابة الأسباب أو الآثار بدل المخاطر: «نقص الموظفين» سبب، والمخاطرة هي ما قد يحدث بسببه وأثره على الهدف.
• نسيان الفرص: المخاطر في PMBOK تشمل الإيجابية أيضاً، مثل انخفاض محتمل في سعر مادة رئيسية.
• الاعتماد على شخص واحد: إشراك الفريق والخبراء وأصحاب المصلحة يكشف مخاطر لا يراها مدير المشروع وحده.

مثال توضيحي آخر: في مشروع نقل مستودع، يذكر سجل الافتراضات أن شركة النقل ستوفر عشر شاحنات في يوم النقل. هذا الافتراض مصدر مخاطرة يُكتب هكذا: «بسبب الاعتماد على شركة نقل واحدة، قد لا تتوفر الشاحنات كاملة يوم النقل، مما يؤدي إلى تأخير التشغيل يومين». هكذا يتحول المدخل إلى مخاطرة مكتوبة بصيغة السبب والحدث والأثر.

سؤال على نمط الاختبار

أثناء تحديد المخاطر، يريد مدير المشروع إيجاد المخاطر الناتجة عن ظروف اعتُبرت صحيحة دون دليل خلال التخطيط. أي وثيقة يجب أن يراجعها أولاً؟

أ) سجل أصحاب المصلحة
ب) سجل الافتراضات
ج) مصفوفة تتبع المتطلبات
د) تقرير الأداء

الإجابة: ب. الظروف التي اعتُبرت صحيحة دون دليل هي تعريف الافتراضات، وتحليل الافتراضات والقيود أداة أساسية لتحديد المخاطر.

أسئلة شائعة

ما أهم مدخلات عملية تحديد المخاطر؟

خطة إدارة المشروع وخطوط الأساس، وسجل الافتراضات، وتقديرات المدة والتكلفة، وسجل القضايا، وسجل الدروس المستفادة، ووثائق المتطلبات والمشتريات.

لماذا سجل الافتراضات مهم في تحديد المخاطر؟

لأن كل افتراض مخاطرة محتملة إذا ثبت خطؤه، وتحليل الافتراضات والقيود أداة أساسية لتحديد المخاطر.

ما مخرجات عملية تحديد المخاطر؟

سجل المخاطر، وتقرير المخاطر، وتحديثات على وثائق مثل سجل الافتراضات.

اقرأ أيضاً:

• أدوات وتقنيات تحديد المخاطر
• الفرق بين المخاطر وعدم اليقين
• المخاطر الكلية والمخاطر الفردية

المصادر: PM Study Circle – Risk Identification in Project Management · PM Study Circle – Risk Register

آخر تحديث: 3 نوفمبر 2026

أدوات وتقنيات تحديد المخاطر (Risk Identification) أبرزها حكم الخبراء، وجمع البيانات بالعصف الذهني وقوائم التحقق والمقابلات، وتحليل البيانات مثل تحليل الأسباب الجذرية وتحليل الافتراضات والقيود وتحليل SWOT وتحليل الوثائق، إضافة إلى ورش العمل والقوائم الموجِّهة مثل PESTLE. والمخرج الرئيسي هو سجل المخاطر وتقرير المخاطر.

اجمع الفريق في غرفة واسألهم: “ما المخاطر في هذا المشروع؟” وستحصل غالباً على قائمة من عشرة بنود متشابهة: تأخر، تجاوز ميزانية، نقص موارد. هذه ليست مخاطر بل عناوين عامة. أدوات تحديد المخاطر موجودة لسبب واحد: أن تدفع التفكير بعيداً عن الواضح إلى المحدد، ومن كل الزوايا.

ما الأدوات الرئيسية ومتى تستخدم كلاً منها؟

العصف الذهني (Brainstorming): سريع ويولّد كمية كبيرة، لكنه عرضة لهيمنة أصحاب الصوت العالي. يعمل أفضل مع ميسّر وتصنيفات مسبقة (تقنية، خارجية، تنظيمية…).

تقنية دلفي (Delphi): خبراء يجيبون كتابياً وبشكل مجهول الهوية، ثم يرى كل منهم ملخص إجابات الآخرين ويعدّل على جولات حتى يقترب الإجماع. مناسبة عندما يوجد خبراء متفاوتون في النفوذ، أو عندما يُخشى أن يطغى رأي كبير الخبراء على الباقين.

القوائم المرجعية (Checklists): مبنية من مشاريع سابقة مشابهة. سريعة وتمنع نسيان المخاطر المتكررة، لكنها لا تكشف ما هو جديد في مشروعك. استخدمها كبداية لا كنهاية.

المقابلات: مع أصحاب المصلحة والخبراء بشكل فردي، تكشف مخاوف لن تُقال في اجتماع جماعي.

تحليل الافتراضات والقيود: مراجعة كل افتراض وقيد في المشروع وسؤال: ماذا لو كان خاطئاً؟

تحليل السبب الجذري: ينطلق من مشكلة محتملة أو من مخاطرة عامة ويتتبع أسبابها لتحويلها إلى مخاطر محددة قابلة للإدارة.

تحليل SWOT: يربط نقاط القوة والضعف الداخلية بالفرص والتهديدات الخارجية، ويساعد على تذكر أن المخاطر تشمل الفرص أيضاً.

قوائم التحفيز (Prompt Lists): فئات جاهزة تضمن تغطية كل الزوايا، مثل PESTLE (سياسية، اقتصادية، اجتماعية، تقنية، قانونية، بيئية).

مثال تطبيقي: PESTLE على مشروع تطبيق توصيل

بدلاً من سؤال “ما المخاطر؟”، يمر الفريق على كل فئة:

سياسية/قانونية: تنظيمات جديدة لعمل المندوبين المستقلين قد تفرض شروط تسجيل تؤخر الإطلاق.
اقتصادية: ارتفاع تكلفة الوقود يرفع أجر التوصيل فوق ما افترضه نموذج التسعير.
اجتماعية: تفضيل شريحة من العملاء للدفع النقدي يتطلب ميزة لم تكن في النطاق.
تقنية: حدود استخدام واجهة برمجة خرائط تجارية قد تُتجاوز عند النمو السريع، مع تكلفة غير مخططة.
بيئية: موسم الحر الشديد يقلل عدد المندوبين المتاحين في ساعات الظهيرة.

خمس مخاطر محددة لم تكن لتظهر في جلسة “ما المخاطر؟” العامة، وبعضها فرص يمكن استغلالها (ميزة الدفع النقدي قد تكون ميزة تنافسية).

كيف تكتب المخاطرة بطريقة صحيحة؟

أياً كانت الأداة، اكتب كل مخاطرة بصيغة: بسبب [السبب]، قد يحدث [الحدث]، مما يؤدي إلى [الأثر على هدف محدد]. “نقص الموارد” ليست مخاطرة. “بسبب ارتباط مهندس البنية الوحيد بمشروع آخر حتى مارس، قد لا يتوفر لمراجعة التصميم في فبراير، مما يؤخر بدء البرمجة أسبوعين” مخاطرة يمكن إدارتها.

متى تستخدم كل أداة؟

ما الأخطاء الشائعة في استخدام الأدوات؟

• الاكتفاء بأداة واحدة: كل أداة تكشف نوعاً مختلفاً من المخاطر، والأفضل الجمع بين أداتين أو ثلاث.
• عصف ذهني بلا تيسير: يسيطر أصحاب الصوت الأعلى ويضيع رأي الخبراء الأهدأ، وتقنية دلفي تقلل هذا الأثر.
• قوائم تحقق قديمة: القائمة مفيدة إذا حُدِّثت من الدروس المستفادة، وإلا ستغفل المخاطر الجديدة.

سؤال على نمط الاختبار

يريد مدير مشروع جمع آراء خبراء من عدة دول حول مخاطر تقنية جديدة، ويخشى أن يتأثر الخبراء المبتدئون بآراء خبير معروف في المجموعة. أي تقنية هي الأنسب؟

أ) العصف الذهني
ب) تقنية دلفي
ج) القوائم المرجعية
د) تحليل SWOT

الإجابة: ب. إخفاء هوية المشاركين في دلفي يمنع تأثير النفوذ الشخصي، ويمكن تطبيقها عن بعد. العصف الذهني هو بالضبط البيئة التي يطغى فيها الصوت الأقوى.

أسئلة شائعة

ما أدوات تحديد المخاطر؟

العصف الذهني، وتقنية دلفي، والقوائم المرجعية، والمقابلات، وتحليل الافتراضات والقيود، وتحليل السبب الجذري، وتحليل SWOT، وقوائم التحفيز.

متى أستخدم تقنية دلفي؟

عندما يتفاوت الخبراء في النفوذ أو يُخشى أن يطغى رأي كبير الخبراء، لأن الإجابات فيها كتابية ومجهولة الهوية.

ما PESTLE؟

قائمة تحفيز تغطي الفئات السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتقنية والقانونية والبيئية، لضمان النظر للمخاطر من كل الزوايا.

اقرأ أيضاً:

• مدخلات عملية تحديد المخاطر
• الفرق بين المخاطر وعدم اليقين
• مخاطرة جديدة في مرحلة الإغلاق

المصادر: PM Study Circle – Risk Identification in Project Management · PMI (David Hillson) – How Risky Is Your Project?

آخر تحديث: 3 نوفمبر 2026

المخاطرة الفردية (Individual Project Risk) حدث أو ظرف غير مؤكد إذا وقع يؤثر إيجاباً أو سلباً على هدف واحد أو أكثر من أهداف المشروع. أما المخاطرة الكلية للمشروع (Overall Project Risk) فهي أثر عدم اليقين على المشروع كله، الناتج عن جميع مصادره بما فيها المخاطر الفردية، وتعكس تعرض أصحاب المصلحة لتباين نتائج المشروع.

سجل المخاطر لمشروعك فيه 40 مخاطرة، كلها مصنفة “منخفضة” أو “متوسطة”. هل يعني ذلك أن المشروع منخفض المخاطر؟ ليس بالضرورة. منهجية PMI تميز بين مستويين من المخاطر، والخلط بينهما من أكثر الأخطاء شيوعاً في التقارير وفي أسئلة الاختبار.

المخاطرة الفردية (Individual Project Risk)

حدث أو ظرف غير مؤكد، إذا وقع كان له أثر إيجابي أو سلبي على هدف أو أكثر من أهداف المشروع. مثال: تأخر مورد الخوادم، أو استقالة مهندس رئيسي، أو خصم كمية غير متوقع. هذه هي المخاطر التي نسجلها في سجل المخاطر واحدة واحدة، ولكل منها احتمال وأثر ومالك واستجابة.

يسمي ديفيد هيلسون (أحد أبرز الكتاب في إدارة المخاطر) هذا المستوى “المخاطر في المشروع”.

المخاطرة الكلية (Overall Project Risk)

أثر عدم اليقين على المشروع ككل، ويشمل كل مصادر عدم اليقين، لا المخاطر الفردية المسجلة فقط، بل أيضاً طبيعة المشروع نفسه: حداثة التقنية، ومدى تعقيد الشبكة، وضيق الجدول، وخبرة الفريق، والتقلبات في البيئة. ويسميها هيلسون “مخاطرة المشروع نفسه“. تُوثق في تقرير المخاطر لا في السجل.

المخاطرة الكلية ليست مجموع المخاطر الفردية. قد يكون كل عنصر منفرد مقبولاً، بينما اجتماعها في مشروع واحد يجعله شديد الخطورة.

مثال: نقل مركز بيانات

مشروع نقل مركز بيانات بنك إلى موقع جديد. سجل المخاطر فيه 35 مخاطرة فردية، أعلاها “متوسطة”. لكن عند النظر للمشروع ككل: أول مرة ينفذ الفريق نقلاً بهذا الحجم، وتاريخ الانتهاء مرتبط بانتهاء عقد إيجار الموقع القديم (غير قابل للتمديد)، ونافذة التوقف المسموحة ساعات قليلة، والنظام الجديد يُطبق في الوقت نفسه.

المخاطرة الكلية هنا مرتفعة جداً رغم أن كل مخاطرة فردية تبدو قابلة للإدارة. والاستجابات على هذا المستوى مختلفة عن الاستجابات الفردية:

تجنب: فصل تطبيق النظام الجديد عن النقل وجعله مشروعاً لاحقاً.
نقل/مشاركة: التعاقد مع شركة متخصصة في نقل مراكز البيانات بعقد يحدد المسؤولية.
تقليل: تنفيذ النقل على مراحل، وتجربة كاملة (Rehearsal) قبل النقل الفعلي.
قبول: المضي مع احتياطي أكبر وخطة رجوع (Fallback) مجربة.

هذه قرارات على مستوى هيكل المشروع ونطاقه، وغالباً تحتاج الراعي، ولن تظهر أبداً إذا اكتفيت بمراجعة سجل المخاطر سطراً سطراً.

كيف تُقاس المخاطرة الكلية؟

كمياً عبر محاكاة مونت كارلو التي تعطي احتمال تحقيق أهداف المشروع ومدى التباين الممكن في النتائج (مثلاً: احتمال الانتهاء في الموعد 40%، والنطاق المحتمل للتكلفة من 4.2 إلى 5.6 مليون). ونوعياً عبر تقييم خصائص المشروع كالتعقيد والحداثة ووضوح المتطلبات.

ما الأخطاء الشائعة في التعامل مع النوعين؟

• جمع درجات المخاطر الفردية لتمثيل المخاطرة الكلية: المخاطرة الكلية تشمل مصادر أخرى مثل التعقيد وعدم وضوح المتطلبات، فهي ليست مجرد مجموع.
• تجاهل المخاطرة الكلية في المشاريع الكبيرة: قد تكون كل مخاطرة فردية مقبولة، لكن المشروع ككل خارج حدود تحمّل المنظمة.
• استجابة واحدة للنوعين: المخاطرة الكلية قد تحتاج قرارات على مستوى المشروع، مثل تقليص النطاق أو تغيير المنهج أو إلغاء المشروع.

كيف يظهر في اختبار PMP؟

إذا سأل السؤال عن احتمال إنهاء المشروع ضمن الميزانية أو الموعد، فهو يتحدث عن المخاطرة الكلية وأداتها الغالبة التحليل الكمي. وإذا سأل عن حدث محدد مثل تأخر مورد، فهو مخاطرة فردية تُسجَّل في سجل المخاطر ولها مالك واستجابة.

سؤال على نمط الاختبار

يسأل الراعي: “ما مدى خطورة هذا المشروع بشكل عام، وما احتمال أن ننتهي في الموعد؟” أين يجد مدير المشروع الإجابة؟

أ) في سجل المخاطر، بجمع درجات كل المخاطر
ب) في تقرير المخاطر، ضمن تقييم المخاطرة الكلية للمشروع
ج) في مصفوفة الاحتمال والأثر
د) في سجل القضايا

الإجابة: ب. المخاطرة الكلية وتقييمها يوثقان في تقرير المخاطر. جمع درجات المخاطر الفردية (أ) لا يعطي المخاطرة الكلية، ومصفوفة الاحتمال والأثر (ج) أداة لترتيب المخاطر الفردية.

المخاطرة الفردية والمخاطرة الكلية

أسئلة شائعة

ما الفرق بين المخاطرة الفردية والمخاطرة الكلية؟

الفردية حدث غير مؤكد يؤثر على هدف أو أكثر ويُسجَّل في سجل المخاطر. الكلية أثر عدم اليقين على المشروع ككل من كل المصادر.

أين توثَّق المخاطرة الكلية؟

في تقرير المخاطر لا في سجل المخاطر.

هل المخاطرة الكلية مجموع المخاطر الفردية؟

لا. قد يكون كل عنصر منفرد مقبولاً بينما اجتماعها في مشروع واحد يجعله شديد الخطورة.

اقرأ أيضاً:

• مخرجات التحليل الكمي للمخاطر
• الفرق بين المخاطر وعدم اليقين
• الاحتياطي الطارئ والاحتياطي الإداري

المصادر: PMI (David Hillson) – How Risky Is Your Project — And What Are You Doing About It? · PM Study Circle – Quantitative Risk Analysis

آخر تحديث: 3 نوفمبر 2026

المخاطرة (Risk) حدث أو ظرف غير مؤكد يمكن تحديده، وإذا وقع يؤثر إيجاباً أو سلباً على أهداف المشروع، ويمكن تقدير احتماليته وأثره ووضع استجابة له. أما عدم اليقين (Uncertainty) فهو نقص في فهم الأحداث أو نتائجها، وهو أوسع من المخاطر، ويشمل الغموض والتعقيد والتقلب التي يصعب تقدير احتمالها بدقة.

“قد يتأخر المورد” مخاطرة. “لا نعرف بالضبط ما الذي يريده العميل من هذا النظام” شيء آخر. كلاهما شك في المستقبل، لكن الأول يمكن كتابته في سجل المخاطر وتقدير احتماله، والثاني لا يمكن. الفرق بين المخاطرة وعدم اليقين ليس مسألة لغوية؛ هو ما يحدد هل تدير الموقف بسجل واحتياطي، أم بأسلوب تنفيذ مختلف تماماً.

ما تعريف المخاطرة وعدم اليقين؟

عدم اليقين (Uncertainty): نقص في الفهم أو المعرفة بالقضايا أو الأحداث أو المسارات أو الحلول. هو الحالة العامة التي نعمل فيها.

المخاطرة (Risk): حدث أو ظرف غير مؤكد، إذا وقع كان له أثر إيجابي أو سلبي على هدف واحد أو أكثر من أهداف المشروع.

العلاقة بينهما: المخاطرة شكل محدد من أشكال عدم اليقين، هو الجزء الذي استطعنا تحويله إلى حدث محدد له سبب واحتمال وأثر. أو كما يلخصها كثير من الممارسين: المخاطرة هي عدم اليقين الذي يهمنا لأنه يمس أهدافنا. لذلك كل مخاطرة فيها عدم يقين، لكن ليس كل عدم يقين يمكن صياغته كمخاطرة.

أشكال عدم اليقين التي لا تُدار بسجل المخاطر

يتناول دليل PMBOK في مجال أداء عدم اليقين (Uncertainty Performance Domain) أشكالاً تتجاوز المخاطر الفردية، وتُلخص غالباً بـ VUCA:

التقلب (Volatility): تغير سريع وغير متوقع، مثل تذبذب أسعار المواد أو أسعار الصرف. الاستجابة: دراسة البدائل مسبقاً والاحتفاظ باحتياطيات في الميزانية والجدول.
عدم اليقين بمعناه الضيق: نقص المعلومات. الاستجابة: جمع المعلومات، وإعداد بدائل متعددة، والإبقاء على أكثر من خيار تصميم مفتوح حتى تتضح الصورة.
التعقيد (Complexity): أجزاء كثيرة متداخلة تجعل السلوك الكلي صعب التنبؤ. الاستجابة: التفكير المنظومي، والنظر من زوايا متعددة، والتنفيذ التكراري.
الغموض (Ambiguity): احتمال أكثر من تفسير لنفس الأمر، مثل متطلب “واجهة سهلة الاستخدام”. الاستجابة: التوضيح التدريجي، والتجريب، والنماذج الأولية.

مثال: تطبيق حجز لسلسلة مطاعم

مخاطرة: “بسبب اعتمادنا على مزود دفع واحد، قد يتأخر اعتماده للتطبيق، مما يؤخر الإطلاق أسبوعين.” لها احتمال وأثر ومالك، وتُسجل وتُعالج (مثلاً بالتقديم المبكر أو التعاقد مع مزود احتياطي).

غموض: “الإدارة تريد تطبيقاً يرفع ولاء العملاء.” ماذا يعني الولاء؟ نقاط؟ عروض؟ حجز أولوية؟ لا يمكن تقدير احتمال لهذا. الاستجابة الصحيحة ليست احتياطياً مالياً بل نموذجاً أولياً يُعرض على عينة عملاء، وتكرارات قصيرة تكشف ما يريدونه فعلاً. هذا بالضبط سبب ملاءمة النهج الرشيق للمشاريع عالية الغموض.

كيف تتعامل مع عدم اليقين الذي يصعب قياسه؟

• جمع المعلومات: البحث أو النماذج الأولية أو إثبات المفهوم يحوّل جزءاً من المجهول إلى معلوم.
• الاستعداد لنتائج متعددة: خطط بديلة وسيناريوهات بدل خطة واحدة.
• بناء المرونة: احتياطيات زمنية ومالية، وتصميم يسمح بالتغيير لاحقاً.
• التسليم المتكرر: الدورات القصيرة في المنهج الرشيق تكشف المجهول مبكراً وتقلل كلفة الخطأ.

كيف يظهر الفرق في اختبار PMP؟

إذا وصف السؤال حدثاً محدداً يمكن تقدير احتماله، مثل تأخر شحنة من مورد معين، فهو مخاطرة تُسجَّل ولها استجابة. وإذا وصف بيئة غامضة أو متطلبات غير واضحة أو تقنية جديدة لم يجربها الفريق، فهو عدم يقين، والإجابة غالباً تقليل المجهول بالتجربة والتسليم التدريجي.

سؤال على نمط الاختبار

في بداية مشروع لتطوير منتج جديد، لا يستطيع أصحاب المصلحة الاتفاق على معنى متطلب “تجربة مستخدم مميزة”، وتتغير توقعاتهم مع كل اجتماع. ما الأسلوب الأنسب للتعامل مع هذا الموقف؟

أ) إضافة مخاطرة إلى سجل المخاطر وتخصيص احتياطي طارئ لها
ب) استخدام النماذج الأولية والتكرارات القصيرة لتوضيح المتطلب تدريجياً
ج) تجميد المتطلب كما هو وتنفيذه
د) رفع الأمر للراعي لإلغاء المتطلب

الإجابة: ب. الموقف غموض (Ambiguity) وليس مخاطرة فردية محددة يمكن تقدير احتمالها. الاستجابة المناسبة للغموض هي التوضيح التدريجي والتجريب. الاحتياطي (أ) لا يحل عدم وضوح المعنى، والتجميد (ج) يضمن تسليم شيء قد لا يريده أحد.

أشكال عدم اليقين (VUCA) والاستجابة لها

أسئلة شائعة

ما الفرق بين المخاطرة وعدم اليقين؟

عدم اليقين نقص عام في المعرفة. المخاطرة شكل محدد منه: حدث غير مؤكد له سبب واحتمال وأثر على أهداف المشروع.

ما معنى VUCA؟

التقلب، وعدم اليقين، والتعقيد، والغموض. أشكال من عدم اليقين لا تُدار كلها بسجل المخاطر.

كيف أتعامل مع الغموض في المتطلبات؟

بالتوضيح التدريجي والتجريب والنماذج الأولية والتكرارات القصيرة، لا باحتياطي مالي.

اقرأ أيضاً:

• المخاطر الكلية والمخاطر الفردية
• أدوات وتقنيات تحديد المخاطر
• مدخلات عملية تحديد المخاطر

المصادر: OnlinePMCourses (Mike Clayton) – Uncertainty Performance Domain · PMI (David Hillson) – How Risky Is Your Project?